Die 4 Werteströme in der Produktentwicklung

Woher wissen wir, wie eine Tätigkeit in der Produktentwicklung einen Beitrag zum Stakeholder-Wert leistet? Und wenn wir die Wahl zwischen zwei Tätigkeiten haben, was sollten wir als nächstes machen? Die Realität ist, dass das Team zu wissen glaubt, was gemacht werden muss. Wenn jedoch niemand den Überblick über die verschiedenen Werteströme behält, passiert es schnell, dass an den „falschen“ Tätigkeiten gearbeitet wird. Oder an den „richtigen“ Tätigkeiten zur falschen Zeit.

Dies ist der zweite und letzte Teil zum Thema Stakeholder-Wert.

Das Produkt erschafft den Stakeholder-Wert

In Teil 1 ging es darum, wie eine Organisation ein klares Verständnis des Stakeholder-Werts erschafft und erhält. Das ist die Aufgabe des Produkts, welches die dazu identifizierten erforderlichen Fähigkeiten bereitstellt. Dies sicherzustellen ist die Aufgabe der Produktentwicklung.

Heute ist wichtiger denn je, dass das Produkt nicht nur die erforderlichen Fähigkeiten bereitstellt, sondern diese auch schnell anpasst, um auf die sich ändernden Wünsche der Stakeholder zu reagieren.

Weiterhin sollte die Organisation von Nutzern validierte Metriken bereitstellen. Diese können Teil der Akzeptanztests werden.

Was ist Flow?

Der Begriff Flow stammt aus der Lean-Bewegung und beschreibt den durchgehenden Fluss von Arbeit, typischerweise durch die Produktion. In der Produktentwicklung bedeutet Flow, dass Aufgaben ohne unnötige Wartezeiten, Übergaben oder Prioritätswechsel voranschreiten und Engpässe früh erkannt werden. Ziel ist es, den Wertstrom sichtbar zu machen und zu optimieren.

Dieses Denken hat sich inzwischen auch auf andere Bereiche ausgeweitet, zum Beispiel in Start-ups (Eric Ries) und taucht sogar bei Flow Engineering im Namen des Unternehmens auf. Flow prägt Ansätze, die den Fokus auf messbare Wertströme und schnelle Feedbackzyklen legen. Ein Vertreter dieser Entwicklung ist Mik Kersten, der mit dem (markenrechtlich geschützten) Flow Framework eine Methode für die Produktentwicklung geschaffen hat.

Das Flow-Framework

Mik Kersten beschreibt das Flow Framework von Mik Kersten im Buch Project to Product. Es entstand aus der Beobachtung, dass viele Unternehmen versuchen, die digitale Transformationen mit Kosten- und Aktivitätsmetriken in den Griff zu bekommen. Aber in der Praxis funktioniert das nicht.

Kersten schlägt stattdessen vor, die Produktentwicklung nicht als Abfolge von Projekten, sondern als Wertstromnetzwerk zu verstehen: Jede Aktivität trägt auf messbare Weise zur Wertschöpfung bei. Statt auf Auslastung und Kosten zu optimieren, wird auf Fluss optimiert.

Das Flow-Framework ist nur eines von vielen Konzepten. Aber es eignet sich gut, um die Konzepte vorzustellen, die wir auch in Lean Product Development, SAFe Value Streams oder Team Topologies finden.

Die vier Metriken, die zählen

Das Flow Framework definiert vier Metriken, die zusammen den Zustand des Wertstroms beschreiben:

• Flow Velocity – wie viele Wertobjekte (Features, Defekte, Risiken, Schulden) pro Zeiteinheit abgeschlossen werden.
• Flow Efficiency – wie viel Prozent der Durchlaufzeit tatsächlich produktiv genutzt werden.
• Flow Time – wie lange ein Wertobjekt von Beginn bis Abschluss benötigt.
• Flow Load – wie viele Wertobjekte sich gleichzeitig in Arbeit befinden.

Diese Kennzahlen erlauben es, Engpässe zu erkennen und den Fortschritt über Teams, Produkte und Programme hinweg zu messen.

Die vier Elemente, die die Realisierung der Werte ermöglichen

Im letzten Artikel haben wir gesehen, dass sich die Wertströme in der Produktentwicklung entlang von vier Elementen organisieren: Features, Defekte, Risiken und technische Schulden. Diese Kategorien konkretisieren den abstrakten Begriff „Wert“ und ermöglichen, die Arbeit im gesamten Produktlebenszyklus zu verstehen und zu steuern. Nun geht es darum, wie diese Elemente zusammenspielen und wie sich daraus ein belastbares Steuerungsmodell ableiten lässt.

Features: Wert erzeugen

Features stehen für den sichtbaren Beitrag für das Unternehmen. Sie treiben Wachstum, Differenzierung und Kundennutzen. In der Praxis darf der Fokus auf Features jedoch nicht zum Selbstzweck werden: Nur wenn Organisationen den Durchfluss über alle vier Flow-Elemente hinweg ausbalancieren, bleibt die Feature-Entwicklung nachhaltig. Zu viele Features bei zu wenig Pflege führen unweigerlich zu Qualitätsverlust und steigender technischer Schuldenlast.

Defekte: Wert bewahren

Defekte sind Indikatoren für verlorenen Wert. Sie zeigen, wo bestehende Fähigkeiten geschwächt werden oder wo Qualität und Vertrauen erodieren. Statt Defekte nur als lästige Fehler zu betrachten, lassen sich aus ihnen Trends und Ursachen ableiten, die den gesamten Wertstrom betreffen.

Risiken: Wert absichern

Risiken sind Investitionen in Stabilität. Sie verhindern, dass zukünftiger Wert überhaupt verloren geht, zum Beispiel durch Sicherheitslücken, regulatorische Verstöße oder fehlende Resilienz. Gerade in regulierten Branchen entsteht echter Wettbewerbsvorteil, wenn Risiken frühzeitig erkannt, sichtbar gemacht und in denselben Fluss wie Features und Defekte integriert werden.

Technische Schulden: Wert ermöglichen

Technische Schulden bilden die infrastrukturelle Basis aller anderen Flow-Elemente. Sie zu managen bedeutet, das Fundament für zukünftigen Wert zu erhalten. Wer technische Schulden nur „aufräumt, wenn Zeit ist“, verschiebt das Problem in die Zukunft. Ein strukturierter Umgang damit, der mit entsprechenden Flow-Metriken sichtbar wird, schafft die Grundlage für dauerhafte Produktqualität.

The Flow Framework’s primary focus is on connecting technology and architecture to the business with the minimal number of concepts that executives and technologists can agree on and understand. As such, each of the units or work items being done by all specialists in the value stream needs to map into one of the four flow items.

Mik Kersten in Project to Product

Erst durch die bewusste Steuerung aller vier Elemente entsteht ein ganzheitliches Wertstrombild. Sie ermöglichen nicht nur die Messung von Fortschritt, sondern sind auch ein wichtiges Werkzeug für die Kommunikation zwischen Entwicklung, Marketing und Vertrieb.

Werteflüsse in der Entwicklung verfolgen

Sobald Wertströme identifiziert und gemessen werden, können sie sichtbar gemacht werden, zum Beispiel in Dashboards. So entstehen operative Steuerungsinstrumente, die zeigen, wo Wert verloren geht: in überlasteten Teams, in Warteschlangen, in unklaren Übergaben.

Joachim Pfeffer sagte zum Beispiel im Interview mit SE-Trends, dass manche Unternehmen zwar sehr effiziente Fachabteilungen haben, es aber teilweise zu enorm langen Liegezeiten zwischen den Abteilungen kommt. Ein Flow-Framework macht dies sichtbar, wodurch sich die Optimierung von lokaler Effizienz (z. B. Auslastung einzelner Teams) hin zu systemischem Fluss verlagert.

Den Kreis schließen

Zuletzt müssen wir die Flow-Metriken mit Geschäftsergebnissen verknüpfen. Nur wenn sich Verbesserungen im Wertstrom in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie Umsatzwachstum, Kundenzufriedenheit oder Time-to-Market widerspiegeln, entsteht echter Nutzen. Und genauso wichtig: Nur mit einem konkreten Beitrag zum Geschäftserfolg sind die Entscheider bereit, Maßnahmen zum Messen der Werteströme in der Produktentwicklung zu finanzieren.

Fazit

Die Grundidee der Werteströme ist einfach, doch ihre Umsetzung verlangt Konsequenz und Überzeugungsarbeit. Leichtgewichtige Werkzeuge wie Kanban-Boards oder Cumulative Flow Diagrams helfen, erste Engpässe sichtbar zu machen. Doch langfristig zählt die Fähigkeit, Wertströme über Produkt- und Organisationsgrenzen hinweg zu führen.

Technik, Prozesse und Metriken sind notwendig, aber am Ende muss die Kultur stimmen: Nur wenn Teams verstehen, warum sie Wert messen und verbessern, entsteht der eigentliche Nutzen des Flow Frameworks.