Joachim Pfeffer im Interview: Tempo und Qualität durch agile Produktentwicklung

Agile Produktentwicklung verspricht, die Herausforderungen der Zeit in den Griff zu bekommen: Steigende Komplexität, hoher Wettbewerb. Joachim Pfeffer ist seit über 20 Jahren als Berater, Trainer und Coach mit diesem Thema unterwegs und hat mehrere Bücher dazu geschrieben.

Am 3. Februar 2025 führte ich ein Gespräch mit Joachim zu der Frage, wie Unternehmen das Versprechen der agilen Produktentwicklung für ihr Unternehmen realisieren können.

Dieser Artikel besteht aus zwei Teilen. Im ersten Teil geht es um Definition, Mehrwert und Kultur, im zweiten Teil nächste Woche geht es um die konkrete Umsetzung. Wer nicht bis nächste Woche warten möchte, kann sich die Aufnahme des Videos jetzt schon anschauen.

Was ist agile Produktentwicklung?

Lean (Agile) Produktentwicklung bedeutet, Produkte iterativ inkrementell in kleinen Lernschleifen zu entwickeln, um dadurch schneller zu lernen.

Joachim Pfeffer

Joachim wies darauf hin, dass der Begriff Agilität oft missverstanden oder überstrapaziert wird — es ist halt schon seit langem ein gehyptes Buzzwort. Daher bevorzugt er zum Einstieg den Begriff Lean, da er stärker auf Effizienz und Wertschöpfung ausgerichtet ist.

Lean Produktentwicklung bedeutet, mit minimalem Overhead und maximalem Kundennutzen zu arbeiten, unnötige Prozesse zu vermeiden und schnell marktfähige Lösungen zu entwickeln. Es geht weniger um Frameworks und mehr um eine Denkweise, die iterative Entwicklung und schnelle Anpassung fördert.

Statt sich auf starre Methoden oder Prozesse zu konzentrieren, geht es in der modernen Produktentwicklung darum, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und den Fokus auf Kundennutzen, schnelle Lernzyklen und kontinuierliche Verbesserung zu legen.

30% schneller entwickeln mit Wertstromanalyse

Ich bin immer auf der Suche nach guten Case Studies. Daher fragte ich Joachim, ob er ein gutes Fallbeispiel habe. Ales erste Case Study beschrieb er die Erfahrung aus einem Workshop eines Halbleiterherstellers. Der Schwerpunkt des Workshops war eine Wertstromanalyse (Value Stream Analysis).

Das Unternehmen stand vor der Herausforderung, die Entwicklungszeiten zu verkürzen und gleichzeitig die Produktqualität zu verbessern. Traditionelle, sequenzielle Prozesse führten oft zu langen Iterationsschleifen und ineffizienten Abstimmungen zwischen den Abteilungen. Die Analyse ergab, dass viele Prozesse die Arbeit ausbremsten, insbesondere durch lange Leerlaufzeiten, die das Team im Workshop identifizierte.

Joachim führte mit dem Team folgende Maßnahmen ein:

• Frühes Prototyping
• Parallelisierung der Entwicklungsschritte
• Engere Zusammenarbeit zwischen Konstruktion, Simulation und Fertigung
• Verschlankung der Prozesse

Ein zentraler Hebel zur Beschleunigung des Entwicklungsprozesses war die Reduzierung von Leerlaufzeiten

Joachim Pfeffer

Das Ergebnis war eine signifikante Reduktion der Entwicklungszeit um 30 %, eine verbesserte Abstimmung zwischen den Teams, weniger Leerlaufzeiten und eine optimierte Balance zwischen Performance und Kosten.

Ergebnisse stellen sich nicht sofort ein

Eine wie die eben vorgestellte Erfolgsgeschichte entsteht nicht über Nacht. Stattdessen müssen wir uns auf eine längerfristige Optimierung mit kontinuierlicher Verbesserungen einstellen (was Andreas Willert in seinem Interview übrigens auch gesagt hat). Um überhaupt Fortschritt zu sehen, müssen mehrere Iterationen durchlaufen werden. Da die Zyklen anfangs oft viele Monate lang sind, ist ein Jahr ein guter Zeitrahmen, um signifikante Ergebnisse zu bekommen.

Die Ergebnisse können jedoch beeindrucken, wenn das Team gute Maßnahmen gefunden hat: Je nach Produkt und Umsetzung können Durchlaufzeiten von mehreren Monaten auf wenige Wochen gesenkt werden.

Das Wichtigste ist, dass eine möglichst hohe Führungskraft bereit ist, ein Experiment für 12–24 Monate ohne (oder mit wenigen) Kompromissen durchzuziehen, um wirklich lernen zu können, was es uns bringt.

Der Weg zur agilen Entwicklung

Es braucht nicht nur technologische Anpassungen, sondern vor allem den Willen und die Überzeugung des Managements. Der Übergang zu kurzen, iterativen Entwicklungszyklen erfordert eine neue Denkweise in der gesamten Organisation: weg von starren Prozessen, hin zu einer Kultur des Experimentierens, Lernens und schnellen Anpassens.

Dabei spielt Transparenz eine entscheidende Rolle. Teams müssen jederzeit einen klaren Überblick über den Entwicklungsfortschritt haben, Herausforderungen offen diskutieren und schnelle Entscheidungen treffen können. Dies gelingt nur, wenn Hierarchien flexibilisiert und Entscheidungskompetenzen möglichst nah an die operativen Teams verlagert werden.

Zudem ist die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen essenziell. Entwicklung, Simulation, Produktion und Qualitätssicherung dürfen nicht länger isoliert agieren, sondern müssen eng miteinander verzahnt sein. Das erfordert eine kulturelle und eine technische Komponente. Um die technischen Aspekte geht es im zweiten Teil nächste Woche.