Führung in Organisationen – systemisch betrachtet

Es ist Samstag abend, auf arte läuft eine Dokumentation über Tango. Ich bleibe hängen. Dann eine Szene: Zwei Frauen in Nadelstreifenanzügen, weite Hosen, beide mit Zylinder. Alles im Stil der 40er. Tanzen zusammen. Doch irgendwas ist anders, besser, als bei den Paaren davor. Noch bevor ich dahinter kommen konnte, was es war, erklärt es der Sprecher: Die Frauen wechseln sich ab in der Führung. Eine ganz neue Dynamik und Harmonie ist zu sehen. Als die Doku vorbei ist, beschließe ich, Tango zu lernen. Diese Dynamik und Harmonie zu erleben, das wollte ich auch.

Gut gemachte Führung hat eine Wirkung auf uns

Jetzt ist nicht jeder unter uns der geborene Tango Tänzer – und ich muss sagen, ich hab nach ersten Versuchen auch bald wieder aufgehört. Doch eines ist geblieben: Die Harmonie zwischen Führen und Geführt-werden und die Dynamik aus dem Wechsel der beiden fasziniert mich immer noch.
Heutzutage erlebe ich diese in Zusammenspiel mit meinen Kollegen. Leadership-hoch-drei (Leadership³) nennen das kollektive Führung und meinen damit, dass derjenige führen sollte, der situativ die höchste Kompetenz hat, das zu tun.

Führen sollte, wer situativ die höchste Kompetenz dazu hat

Situativ die höchste Kompetenz haben – was bedeutet das in der Praxis: Wenn ich mit Bertil zusammen arbeite, hat er die höhere Kompetenz in Fachfragen zum Requirements Engineering. Ich dagegen bin zuständig für Gruppendynamik und Prozessqualität. Wir kennen uns und wissen um die Fähigkeiten des jeweils anderen. Die Führung darf wechseln und fließt wie in einem großen Wasserbecken, das man auf der einen Seite anhebt, zwischen uns hin und her.

Drei Formen der Einflussnahme

In Organisationen ist dieses freie Fließen zwischen den Kompetenzen oft nicht möglich. Hier greifen andere Regeln und Mechanismen der Einflussnahme. Hier drei Beispiele:

Einfluss durch Erfahrung

Ein mittelständisches Unternehmen mit langjähriger, eingespielter Belegschaft ist international sehr erfolgreich. Doch durch Digitalisierung und der Notwendigkeit immer mehr auf KI zurückzugreifen, werden Anforderungen immer komplexer. Ein neues RM System soll eingeführt werden, es ist aber noch nicht so ganz klar, welches. Die meisten Mitarbeiter sind an die Prozesse mit Word gewohnt. Die bevorstehende Umstellung liegt vielen schwer im Magen. Thomas, ein bisher eher unscheinbarer Ingenieur der erst seit ein paar Monaten im Unternehmen ist, fällt plötzlich auf. Er hat in seinem alten Unternehmen mit Polarion gearbeitet und schnell merken seine Kollegen und Vorgesetzten: er kennt sich aus! Es dauert nicht lange, da wird er in die entscheidenden Gremien eingeladen. Dort berät er über alle Hierarchiestufen hinweg zur Einführung und Anwendung von Polarion. Seine Vorgesetzten stellen ihn frei, um ein Multiplikatorenteam auszubilden. Die Umstellung wird ein voller Erfolg – dank Thomas. Obwohl er keine hierarchische Macht hatte, hat er seinen Einfluss geltend gemacht, indem er über seine Erfahrungen gesprochen und die Verantwortung angenommen hat. Seine Kollegen und Vorgesetzten haben auf seine Erfahrung vertraut.

Diese Form der Einflussnahme nennen wir oft auch Autorität.

Einfluss durch Überzeugungskraft

Wir wechseln die Szene und schauen uns ein Softwareentwicklungsteam an: In einer Retrospektive wird ein Problem aufgebracht. Drei Lösungsoptionen werden erarbeitet. Alle wirken gleichwertig, aber aus einem Effizienzgedanken heraus macht es nur Sinn, eine der Optionen zu wählen. Wie entscheidet das selbstorganisierte Team? Toni, einer der Juniors im Team, macht einen Vorschlag aus dem Bauch heraus. Lena und Carsten stimmen ihm zu. Danach schließt sich das ganze Team an und die Entscheidung ist getroffen.
Was ist passiert? Auch in diesem Beispiel hat Toni keine hierarchische Macht – das Team ist selbstorganisiert. Auch kann Toni als Junior nicht auf langjährige Erfahrung oder Expertise zurückblicken. Dennoch ist es Toni gelungen, Einfluss auszuüben.

Die Situation erinnert doch sehr an die kollektive Führung aus dem Anfang des Artikels. Auch hier sehen wir Dynamik und Harmonie. Aber in einer Auswahl zwischen gleichwertigen Alternativen braucht es hier noch nicht einmal situative Kompetenz, sondern den Mut von Toni, sich für eine Lösung auszusprechen. Doch die Entscheidung wäre nicht so gefallen, wenn nicht Lena und Carsten auch zugestimmt hätten. Das zeigt die Bedeutung des „first and second followers“ (siehe Video), sondern auch, dass Führung eine Funktion im Sozialen System ist: Toni kann nicht Kraft seiner eigenen Gedanken entscheiden zu führen. Er kann nur ein Angebot machen. Erst die Zustimmung der anderen, sich führen zu lassen, bringt ihn in eine echte Führungssituation.

Einfluss durch Macht

Es gibt noch eine dritte Form von Einflussnahme in Organisationen, und sie tritt in zwei Varianten auf: als Charisma oder als Macht. Beides scheint erst mal konträr, aber auf einen zweiten Blick sieht man die Verwandtschaft: Sowohl Macht als auch Charisma verweisen auf die Zukunft der Betroffenen. Entweder als hoffnungsvolle Idealwelt, oder als Schreckensszenario von Bedrohung, Bloßstellung und Gewalt. Wie jede Form der Einflussnahme kann auch das Ausüben von Charisma genauso wenig hilfreich sein wie das Ausüben von Macht. Toll wird das dargestellt bei https://en.wikipedia.org/wiki/Good_to_Great. Und auch wenn in vielen agilen oder New Work-Kontexten Macht, vor allem hierarchische Macht verteufelt wird, so ist sie doch in gewissen Situationen sinnvoll. Hier unser drittes Beispiel:

Ein Scrum Team wird blockiert durch ein Impediment. Dieses Impediment ist nur behebbar durch eine andere Abteilung. Das Sprintziel sitzt im Nacken, der Kunde wartet sehnsüchtig auf die neue Funktionalität, die ihm unter geänderten rechtlichen Bestimmungen endlich Rechtssicherheit bietet.

Der Scrum Master redet mit der Abteilung. Er bekommt keine Antwort. Er versucht es noch einmal – und wird abgewiesen. Seine Fallback-Strategie: er geht zu seinem Abteilungsleiter – dieser übt Macht im Unternehmen aus und kann seinen Kollegen davon überzeugen, dass das Impediment sofort beseitigt wird. Die Funktionalität kann ausgeliefert werden, der Kunde ist zufrieden.

So zeigt sich eine positive Auswirkung in der Ausübung von Macht in Unternehmen.

Für die Praxis heißt das…

Ich denke, in Summe gibt es keine an sich positive oder negative Form von Einflussnahme in Unternehmen. Doch es gibt Situationen, in denen das eine Verhalten hilfreicher sein kann als das andere. Ich glaube, die Kunst ist es, in der richtigen Situation genau zu beobachten und dann eine der Situation angemessene Form der Einflussnahme zu finden. Manchmal mag das kollektive Führung sein, manchmal Autorität und manchmal Charisma oder eine harte Machtstrategie. Je mehr wir über uns selbst und unsere Umgebung wissen, desto präziser können wir einschätzen, welches Handeln hilfreich ist und welches nicht.

Immer mehr beobachten meine Kollegen und ich vor Ort, dass Unternehmen vor neuen Herausforderungen in Ihrem Unternehmen stehen, und dass trotz gutem Willen und aller Anstrengungen und die alten Rezepte nicht mehr helfen. Und da setzen wir bei HOOD immer wieder gerne an, am liebsten mit einer maßgeschneiderten digitalen und agilen Transformation, ohne Rezepte aber mit viel Methodik.

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