Ergebnisoffen Entscheidungen treffen

Vor einigen Jahren hat mir ein Entwickler in einem meiner Scrum Teams Feedback gegeben. Er meinte „Mir gefällt, wie du unsere Prozesse so ergebnisoffen gestaltest. So können wir wirklich zum besten Ergebnis in der Sache kommen. Anstatt einfach zu bestätigen, was vorher schon vom Management beschlossen wurde.“

Diese Aussage hat mich beschäftigt. Bereits damals war mir schon klar, dass Ergebnisoffenheit wichtig ist. Nur so ist es möglich im komplexen Umfeld zu echt guten Lösungen zu kommen. Aber mit welchen Mitteln und Methoden erreiche ich diesen Effekt? Und was verhindert Ergebnisoffenheit beim Treffen von Entscheidungen?

Warum funktionieren manche Entscheidungen einfach nicht?

Die meisten Beteiligten an einem Entscheidungsprozess bringen zusätzliche, oft verdeckte Erwartungen, Ziele und Bedürfnisse mit in den Prozess. So beeinflussen sie die Entscheidung nach ihren Interessen und verhindern ergebnisoffene Diskussionen. Manchen ist bewusst, dass sie den anderen Informationen vorenthalten- vielen jedoch nicht. Treffen diese Menschen dann auf ein Umfeld, in dem Motive nicht hinterfragt werden (dürfen), sind die besten Voraussetzungen für interessensbasierte Entscheidungen geschaffen. So wird eine unterkomplexe Datenlage Basis der Entscheidung – und die Entscheidung kann nicht mehr die Bestmögliche in Bezug auf die Sache sein.

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Geschäftsführerin hat den Eindruck, dass die neu gegründete KI Abteilung ihre Leistungsfährigkeit nicht konstant halten kann. Regelmäßig werden Ziele aufgesetzt und verworfen. Die beteiligten Personen wirken orientierungslos und überfordert. In ihrer Rolle als Geschäftsführer sieht sie sich genötigt zu handeln. Sie recherchiert drei Tage und kommt zu dem Schluss, einen befreundeten OKR Coach zu beauftragen mit dem Team zu arbeiten. Da ihr Selbstbild als innovativer und moderner Chefin es ihr aber verbietet diese Entscheidung einfach so zu verkünden beruft sie ein Teamtreffen ein. Zuerst frägt sie nach Lösungsvorschlägen aus dem Team. Als nicht sofort eine Antwort kommt platziert sie ihren Vorschlag und macht gleichzeitig klar, dass die Entscheidung für den OKR Coach für sie jetzt feststeht. Es gibt ja keine validen Alternativen.

Die beste Lösung in der Sache wird zum unerreichbaren Ziel

Die Auswirkungen hierarchiegesteuerter Entscheidungen sind vielfältig: Zu spät fallen Fehler in den Entscheidungen auf. Die Akzeptanz sinkt, denn warum soll ich eine Entscheidung mittragen, die (offensichtlich) nicht die gesamte Datenlage berücksichtigt? Eine Entscheidung, die jemand anderes getroffen hat, einzig die Interessen eines einzelnen oder einer Gruppe zu schützen? Eine Entscheidung die lokal optimiert statt die ganze Organisation voranbringt?

Auch in unserem Beispiel stieß das Vorgehen der Geschäftsführerin auf wenig Akzeptanz: Die Teammitglieder fühlten sich bei der Entscheidung vorgeführt und überrumpelt. Wieso werden sie nach Vorschlägen gefragt, bekommen aber keine Zeit um sich vorzubereiten? Und warum fragt die Geschäftsführung überhaupt, wenn es doch schon eine angeblich optimale Lösung gab? Auch die Lösung an sich hat nicht funktioniert: OKR stellte sich als viel zu aufwändig für die Bedürfnisse des Teams heraus. Der Coach lenkte eher ab, als dass er hilfreich war. Schnell wird gemunkelt, die Chefin habe den Auftrag als Freundschaftsdienst vergeben – und somit nicht im Sinne der Organisation gehandelt.

Welche Methoden gibt es, um Ergebnisoffenheit zu erzeugen?

Für mich stellt sich die Frage: warum haben die Teammitglieder nicht schon während des Entscheidungsprozesses gehandelt und eine andere Lösung herbeigerufen? Ligt es an einem Klima der Angst oder der Frustration? In vielen Organisationen beobachte ich, dass dies dazu führt, dass Menschen Informationen oder Meinungen bewusst zurückhalten. Ergebnisoffene Prozesse sind nur ohne Angst oder Beschämung möglich. Nur so wird ein Bedrohungsszenario vermieden und Macht konstruktiv ausgeübt. Nur so haben die Wissensträger auch die Möglichkeit, sich mit ihrer kompetenten Meinung zu Wort zu melden.

Kurzum: Es braucht einen Raum psychologischer Sicherheit. So können Mitarbeiter Meinungen, Bedürfnisse und Interessen offen äußern, einschließlich der Führungskraft. Die Motive jedes einzelnen Entscheiders sind dann klar und fließen in die Entscheidung ein.

Gute Entscheidungen brauchen einen Raum psychologischer Sicherheit

Für unser Beispiel stellt sich die Frage: Was hätte die Geschäftsführerin gebraucht, um ergebnisoffen über schwankende Performance und unstete Ziele zu sprechen? Was hätte es ihr möglich gemacht, die Unsicherheit auszuhalten, während sie auf echte Lösungsvorschläge aus dem Team wartet?

Um dieses Level an Offenheit zu ermöglichen braucht es in den meisten Organisationen einen Musterbruch mit bestehenden Kommunikationstraditionen. In unserem Beispiel hätte es der Geschäftsführerin vielleicht geholfen, wenn es im Unternehmen feste Regeln gäbe, wie Entscheidungsfindung im Team ablaufen soll. In diesen Regeln sollte die Grundlage dafür geschaffen werden, das Transparenz entstehen kann. Es gibt auch Methoden, die ermöglichen, dass mehr Meinungen gehört werden. Ein Klassiker ist das 25/10 Croudsourcing aus den Liberating Struktures. Aber auch innovativere Methoden wie Kreiskultur können ihre Anwendung finden.

Zudem gilt es drüber zu entscheiden, wer die Entscheidung trifft und wie sie zustande kommt. Auch hier gibt es verschiedene Methoden: Fehlt etwa die Zeit oder die Geduld für einen langen Konsensprozess, dann ist ein delegierter Einzelentscheid das Mittel der Wahl. Das Team hätte ein Teammitglied beauftragen können, einen Lösungsentwurf zu erarbeiten, der passend für das Team und seine spezifischen Anforderungen ist.

Oft fehlt es am Wissen über diese Methoden oder an der Umsetzungskompetenz

Wenn eine Organisation sich auf den Weg macht, ihre Entscheidungen mehr an der Sachebene als an Interessen auszurichten braucht es nicht nur neue Methoden. Oft entstehen Widerstände und es braucht einen tiefergehenden Kulturwandel in der Organisation und den beteiligten Menschen. Auch hier kann man Methodisch vorgehen. Am 19. Oktober halten Frank Stöckl und ich einen Vortrag auf dem REConf Stammtisch über Kulturtransformation und deren Methodik. Ich freue mich, wenn Sie dabei sind. Die Veranstaltung ist kostenlos, aber eine Anmeldung nötig (Anmeldung >>)

Julia Grassinger

Als Gestalterin von kokreativen Räumen lerne ich gemeinsam mit Anderen, wie wir besser werden können in der Entwicklung von Produkten. Das Ziel ist, gute Produkte auf den Markt zu bringen - und Produkte gut auf den Markt zu bringen. Dafür bin ich manchmal als Transformationsbegleiterin, Scrum Master, Agiler Coach oder Trainerin für agiles Requirements Engineering unterwegs. Immer zusammen mit meinen Kolleg:innen von HOOD. Gemeinsam ergänzen wir uns in unseren Expertisen. Schaut doch mal auf unserer Website vorbei https://www.hood-group.com/ :) Meine Arbeit basiert auf 20 Jahren Erfahrung in der Arbeit mit Menschen, einem kulturanthropologisch ausgerichtetem Studium, einer Trainerausbildung im erfahrungsbasierten Lernen und dem ständigen Antrieb mehr zu lernen über uns Menschen und wie wir Wert in die Welt bringen.