Verantwortung statt Mikromanagement

Ich habe in meiner Arbeit viel mit (Software-) Werkzeugen zu tun. Ich bin ein Fan von Werkzeugen, denn diese können die Produktivität drastisch erhöhen, wenn sie richtig eingesetzt werden. Allerdings können sie auch falsch eingesetzt werden, wie das bekannte Sprichwort auch sagt: „A fool with a tool is still a fool“.

Aber was bedeutet „richtig einsetzen“ (oder „falsch einsetzen“) überhaupt? Ich setze für diese Beurteilung ein einfaches Leitprinzip ein: Richtig ist es, wenn es einen Mehrwert erzeugt. Weiterhin sollte der Mehrwert messbar sein.

In diesem Artikel möchte ich allerdings auf einen konkreten „falschen“ Einsatz von Werkzeugen eingehen, da dies leider in der Praxis immer wieder vorkommt: Ein Werkzeug sollte nicht für Mikromanagement eingesetzt werden. Personen, die das wollen, sollten sich genau anschauen, welches Problem sie eigentlich lösen wollen. Oft macht nämlich Mikromanagement die Situation nur noch schlimmer. Wenn das Problem erst einmal verstanden ist, dann stellt sich oft raus, dass es sinnvoller ist, das Werkzeug dafür zu nutzen, Verantwortlichkeit einzufordern. Dies soll im Folgenden anhand von Prozesswerkzeugen gezeigt werden.

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Prozesse

Im 20. Jahrhundert wurden dramatische Fortschritte in der Produktivität gemacht. Das verdanken wir unter anderem Frederick Winslow Taylor, der als einer der ersten Unternehmensberater industrielle Produktivität wissenschaftlich anging. Der bekannteste Anwendungsfall seiner Ideen ist das Ford Model T, welches in einem bis dahin unerreichten Preis-Leistungs-Verhältnis verkauft werden konnte. Dies wurde unter anderem durch das Fließband erreicht, und dem Herunterbrechen der Arbeit in einzelne Schritte, die dann optimiert wurden.

Was zu Taylor’s Zeiten das Fließband war, sind heute Prozesse. Mit dem Fließband wurde effizient und mit gleichbleibender Qualität industriell produziert. Prozesse ermöglichen, bei der Wissensarbeit neue Mitarbeiter schnell einzusetzen und eine gleichbleibende Qualität zu liefern.

Technologie und Komplexität

Der Ansatz von Taylor wird nun seit über hundert Jahren angewendet und hat phänomenale Ergebnisse produziert. Neue Technologien wurden genutzt, um die Effizienz weiter nach oben zu treiben, in allen Bereichen der Produktion. Und ein das Ende ist noch lange nicht erreicht: Neue Produktionstechniken wie 3D-Druck und ermöglichen es, Autos im Wochentakt weiterzuentwickeln und zu produzieren. Künstliche Intelligenz ist dabei, die langweiligen Aspekte von Denkarbeit zu automatisieren.

Allerdings hat sich durch diesen enormen Fortschritt auch die Komplexität der Welt – und der Produktion und Entwicklung – drastisch erhöht. Das wiederum kann zu Effizienzproblemen führen. Die klassischen durch Taylor entwickelten Methoden wären nun, genauere Vorgaben zu machen und detaillierter zu dokumentieren, wie mit den neuen Herausforderungen umzugehen ist. Doch das kann zu mehr Problemen führen als es löst. Dazu ein kleines Beispiel

Prozesse im Kundenservice

In diesem Beispiel (aus) geht es um eine Firma, die ein Konsumerprodukt herstellt. Diese Firma hat einen Kundenservice, der Fragen, Probleme und Beschwerden der Käufer des Produkts lösen muss. Der ursprüngliche Ansatz war, mit einen Katalog von Standardantworten auf typische Probleme zu arbeiten. Das funktionierte einigermaßen. Jedoch war die Antwort aus dem Katalog nicht immer optimal, da die Situation sich von Kunde zu Kunde doch leicht unterschied. Weiterhin gab es immer wieder Vorfälle, die nicht im Katalog abgedeckt waren. Durch die dadurch erforderliche Nachfrage verzögerte sich die Antwort an den Kunden.

Die Firma erkannte, dass eine Erweiterung des Katalogs (mehr Prozess) nicht zielführend war. Daher wurde der Katalog durch eine kleine Anzahl von Leitprinzipien ersetzt. Weiterhin wurde den Supportmitarbeitern der Freiraum gegeben, Kundenprobleme nach eigenem ermessen zu Lösen, wobei ein maximales Budget pro Kundenanfrage gesetzt wurde. Es wurde stichprobenartig geprüft, ob die Freiräume nicht missbraucht wurden.

Der Ergebnis: Sowohl die Zufriedenheit bei Kunden als auch Supportmitarbeitern stieg an: Der Support hatte nicht mehr das Gefühl, durch Mikromanagement von der Arbeit abgehalten zu werden. Dadurch waren sie in der Lage, Kundenprobleme kreativ und für jede Situation optimal zu lösen, was die Kunden honorierten. Ein interessanter Nebeneffekt: Die Kosten pro Vorfall waren ebenfalls gesunken.

Prozesse für Wissensarbeiter

Doch ein Prozess kann auch zum Korsett werden: Wenn der Support dem Kunden nicht helfen „darf“, weil dieser eine direkte E-Mail geschrieben hat, statt über das Ticketsystem zu gehen, so ist dies für den Supportmitarbeiter frustrierend. Dieser kann dann entweder den Prozess ignorieren (und möglicherweise in Schwierigkeiten geraten), oder „Dienst nach Vorschrift“ machen, was vom Kunden als schlechter Service wahrgenommen wird. Wenn dieser Mitarbeiter den Prozess ignoriert, frustriert das die Mitarbeiter, insbesondere, wenn es generell nicht so läuft wie es soll. Die klassische Reaktion: Die Vorschriften werden verschärft und weiter ausdetailliert, und die Mitarbeiter fühlen sich noch weiter eingeschränkt und sehen die Notwendigkeit, „kreativ“ zu werden.

Mitarbeiter schimpfen auf Manager und umgekehrt. Dabei liegt das Problem woanders Twittern

Das Ergebnis: Die Manager sind frustriert, weil die Mitarbeiter „tun und lassen, was sie wollen“, während die Zahlen schlecht aussehen. Die Mitarbeiter sind frustriert, weil die ganze Bürokratie sie von der eigentlichen Arbeit abhält. Was ist hier schief gelaufen?

Das Problem ist, dass die Aufgaben der heutigen Wissensarbeiter einfach so komplex ist, dass es fast unmöglich ist, detaillierte Prozesse zu erstellen, die jedes mögliche Szenario abdecken. Aber das wäre nun mal der klassische Ansatz, der sich ja auch in der Vergangenheit so oft bewährt hat, wie bei der Fließbandarbeit.

Wie bereits erwähnt, wollen die Mitarbeiter ja gute Arbeit machen. Daher sollte es die Aufgabe des Managements sein, den Mitarbeiter den Spielraum dafür zu geben. Wie oben bereits erwähnt, eignen sich Leitprinzipien für die Vorgaben. Wenn es viele Freiräume gibt, besteht natürlich auch ein Missbrauchspotential. Doch zum einen kann stichprobenartig geprüft werden, zum anderen wollen die meisten Menschen gute Arbeit leisten. Die meisten Menschen wissen es zu schätzen, wenn sie wie mündige, verantwortungsvolle Menschen behandelt werden und leisten unter solchen Bedingungen auch wesentlich bessere Arbeit.

Werkzeuge richtig einsetzen

Kommen wir nun zu den Werkzeugen zurück: Bis vor ca. 20 Jahren wurde in der System- und Produktentwicklung primär dokumentenbasiert gearbeitet, und das ist heute in vielen Organisationen immer noch der Fall (wobei Word und Excel inzwischen die Dokumente abgelöst haben). Beim dokumentenbasierten Arbeiten ist viel Disziplin gefordert, die in der Regel über Prozesse gesteuert wird.

Doch das dokumentenbasierte Arbeiten wird mehr und mehr von Werkzeugen abgelöst, die eine zentrale Datenhaltung haben, mit kleineren Einheiten (Elemente das Datenmodells) arbeiten, automatisch versionieren und konfigurieren, und vieles mehr können. Oft unterstützen diese Werkzeuge auch Workflows, also die vom Werkzeug gesteuerte Kontrolle der Zustände der Elemente. Ein typisches Beispiel ist dabei der Übergang von Entwurf zu „Under Review“ nach „Akzeptiert“ oder „Abgelehnt“.

Nun ist die Versuchung da, über das Werkzeug so viel wie möglich zu steuern: Wer wann Rechte hat, Elemente zu bearbeiten, welche Aktivitäten in welchen Situationen ausgelöst werden müssen, und so weiter. Und hier besteht die Gefahr, werkzeuggestütztes Mikromanagement einzuführen! Das sollte auf keinen Fall passieren!

Falls Sie die Prozesse im Detail über das Werkzeug steuern wollen, fragen Sie sich genau, welchen Mehrwert das bringt. Am Ende wollen wir ein hochqualitatives Produkt entwickeln. Dazu muss sichergestellt sein, dass bestimmte Schritte durchgeführt werden. Aber die Mitarbeiter sind nicht dumm, und wollen das ja auch. Daher sollte das Werkzeug die Arbeitsweise auf keinen Fall zu sehr einschränken. Wichtig ist natürlich, dass an bestimmten Stellen sichergestellt wird, dass alles seine Richtigkeit hat. Das erfolgt in der Regel mit Reviews, deren Ergebnis in einer Baseline festgehalten wird. Doch bei dem, was zwischen zwei Baselines passiert, sollten Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen, denn die Leute wollen ja gute Arbeit leisten. Falls dann doch mal etwas schief laufen sollte, hilft Ihnen das Werkzeug, das Problem zu identifizieren (Historie) und unerwünschte Änderungen rückgängig zu machen.

Im Zweifel: Verantwortung vergeben

Werkzeuge können einen in Versuchung führen, zu automatisieren und zu steuern. Das ist nicht verkehrt, aber darf nicht in Mikromanagement ausarten. Zum Beispiel ist es gut, wenn das Werkzeug nur das Anlegen einer Traceability zulässt, die auch zum Datenmodell passt. Es ist aber schlecht, wenn Ein Ingenieur eine Beschreibung nicht aktualisieren kann, weil der Manager das Element erst freischalten muss.

Das hier gesagte ist nicht absolut, sondern ist eher ein Leitprinzip. Denn Ihre Mitarbeiter sind schlau und wollen gute Arbeit leisten. Halten Sie sie nicht davon ab.