Die Helfer Unwissenheit, Verwirrung und Hilflosigkeit: Interview mit Peter Siwon (Teil 2)

Dies ist der zweite Teil des Interviews (zum ersten Teil). Peter Siwon beschäftigt sich seit nunmehr über 20 Jahren mit den Themen Gehirn und Psyche im Zusammenhang mit der Projektarbeit in technischen Berufen. 25 Jahre Berufspraxis in Forschung, Entwicklung,  Marketing, Vertrieb, Training, Coaching, Beratung und Geschäftsführung gaben dazu viele Impulse. Herr Siwon ist Mitbegründer und Beiratsvorsitzender des Embedded Software Engineering Kongresses, eine für meine Leser sicher interessante Fachveranstaltung.

Weiterhin ist er Autor mehrerer Bücher. Dazu gehört auch das Buch Die menschliche Seite des Projekterfolgs, welches Themen angeht, die auch für System Engineers eine hohe Relevanz haben. Dazu gehört auch das Thema „systemisches Projektmanagement“, über welches ich mit Herrn Siwon ein Gespräch führte.

Schon seit ein paar Jahren sind agile Ansätze ganz groß in Mode, auch im SE. Diese haben ja einen starken Fokus auf Kommunikation. Unterstützen agile Ansätze systemisches Projektmanagement, oder machen wir uns da was vor?

Ich denke, dass die agilen Ansätze viele Haltungen und Prinzipien aus der systemischen Denkweise abbilden. Zum Beispiel, dass Beziehungen wichtiger sind als Verträge. Dass die agilen Abläufe stärker darauf abzielen, miteinander zu kommunizieren. Kommunikation ist natürlich ein ganz wichtiger Faktor, insbesondere offene Kommunikation miteinander, um systemische Aspekte zu erkennen und an der richtigen Stelle Maßnahmen zu ergreifen. Allein schon die Tatsache, dass ich häufiger und regelmäßig mit dem Kunden rede und ihm Dinge zeige, ist ein systemisches Prinzip. Wir orientieren uns an der Realität, indem wir die Realität schaffen und dann fragen: „Ist das auch Eure Realität?“ So gesehen steckt in agilen Ansätzen viel systemisches Denken drin; allerdings kann man auch klassisch Projektmanagement machen und viele dieser Aspekte trotzdem berücksichtigen. Das eine schließt das andere nicht aus.

Das agile ist mir ein bisschen ein Rätsel, da es ja wirklich nicht neu ist: Ich habe in den 90ern schon agiles Arbeiten gesehen, auch wenn es damals nicht agil genannt wurde.

Sehe ich genauso. Agile Ansätze sind im Grunde nichts anderes als was ich in 25 Jahren in Projekten schon immer gemacht habe. In dem Moment, wo ein Projekt einen höheren Anteil an Unsicherheit hat, muss ich Teile der Planung durch Beobachtung ersetzen. Das hat man schon immer so gemacht. Ich glaube, dass dies in den Softwareprojekten einfach viel mehr an die Oberfläche gekommen ist, und man hat dem Ding einfach einen Namen gegeben. Es ist ein Schmarn, hier eine ideologische Einfärbung von „klassisch“ und „agil“ zu machen; es geht darum, die Projektsituation einzuschätzen und zu überlegen, kann ich das klassisch durchziehen, weil ich es relativ klar planen kann? Oder ob es zu viel Unsicherheit gibt oder viele Anforderungen schlichtweg nicht bekannt sind, dann machen Sie es Schritt für Schritt, und dann ist es halt agil. Diese Fronten, die da teilweise entstehen, halte ich für völlig blödsinnig.

Wollen Sie meinen Lesern noch etwas mit auf den Weg geben? Was sind Ihre Pläne für die Zukunft?

Jeder Mensch hat drei Helfer. Die heißen Unwissenheit, Verwirrung und Hilflosigkeit (Twittern)

Für mich war es eine wertvolle Erkenntnis, dass es drei Helfer gibt, sowohl im Projektmanagement als auch allgemein, wenn es darum geht, Aufgaben zu lösen. Das sind Unwissenheit, Verwirrung und Hilflosigkeit. Das Verrückte ist, dass uns als erstes einfällt: „Um Gottes Willen!“, „Nein!“, „Bloß nicht!“ Der Witz ist nur, dass diese drei Gefühle instinktiv vorhanden sind, und wir uns dagegen wehren. Wir laufen buchstäblich vor Unwissenheit, Verwirrung und Hilflosigkeit weg, anstatt die an die Hand zu nehmen. Was heißt denn Unwissenheit überhaupt? Das heißt, ich habe hier noch Lernpotential, da ist eine versteckte Resource. Wenn ich Unwissenheit anders sehe – die Psychologen nennen das „Reframing“ – kann ich damit besser umgehen. Häufig wird Unwissenheit als Makel empfunden, und nicht als versteckte Resource. Deshalb trauen sich Leute in Projekten nicht zu fragen. Dadurch entstehen unglaublich viele Missverständisse.

Das erinnert mich an die Aussage von Professor Berry, dass jedes Projekt einen „Ignoramus“ haben sollte. Damit meinte er eine Person, die zwar intelligent ist, aber vom Fach nichts versteht. Denn der darf dumme Fragen stellen.

Ja, das ist absolut so. Das sind ganz wertvolle Informationsquellen! Wenn Sie eine Frage haben, Fragen Sie! Gehen Sie davon aus, dass es mindestens eine Person im Raum gibt, die die Frage auch auf den Lippen hat, aber sich nicht traut zu fragen. Die ist glücklich, dass Sie sich getraut haben, zu fragen.

Wenn Sie eine Frage haben, Fragen Sie! Mindestens eine Person im Raum hat die selbe Frage und wird Ihnen danken! (Twittern)

Das zweite ist die Verwirrung. Diese zeigt uns, dass Struktur fehlt. Es stellen sich die Fragen: Wo können wir strukturieren? Wer hilft uns beim Strukturieren? Das ist auch etwas, wovon wir davonlaufen. Es verführt, in unzulässiger Weise zu vereinfachen, um die Verwirrung loszuwerden. Dadurch entstehen Platitüden oder Populismus. Manche Menschen akzeptieren lieber ein blödsinnig vereinfachte Weltbild, als dass sie für sich zugeben, dass es manchmal eben kompliziert ist. Es gibt Dinge, die kann man nicht unbedingt verstehen, aber man kann lernen, damit umzugehen. Auch ein systemisches Prinzip: Mach Dir nie die Illusion, ein System zu verstehen, aber es gibt Methoden, ein System anzuregen, damit sich so die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass es richtig reagiert. Also: Verwirrung ist auch ein großer Helfer, wenn wir sie zulassen und auch mal hinnehmen. Wir dürfen nicht der Illusion verfallen, dass wir alles zu 100% verstehen. Das trifft gerade auf das Zwischenmenschliche zu: Wir verstehen uns ja selber nicht, wie wollen wir denn dann unsere Beziehungen vollständig verstehen? Das kann ja nicht funktionieren.

Der dritte Punkt ist Hilflosigkeit. Wir trauen uns einfach zu selten, andere um Hilfe zu bitten, also sich einfach zu öffnen. Je mehr wir auch in Führungspositionen kommen, desto mehr glauben wir, dass es unserem Status zuwider läuft, um Hilfe zu bitten. Aber das halte ich für totalen Blödsinn. Ich finde, dass auch diese Leute um Hilfe bitten können, solange sie den Prozess in der Hand haben und sie als Menschen in der Beziehung geschätzt und respektiert werden. Das tut deren Status keinen Abbruch, ganz im Gegenteil: Der Mitarbeiter sagt: „Hey, super! Ich kann dem Chef mal helfen!“, oder: „Ich weiß etwas, wo ich einen Wert in unsere Beziehung bringen kann.“

Ich denke, da ist es ganz wichtig zu unterscheiden: Wird um Hilfe gefragt, was auf Augenhöhe passiert, oder werden einfach nur Arbeiten verteilt und delegiert, was ein klares Hierarchieverhältnis hat.

Da sprechen Sie mir aus der Seele! Das „auf Augenhöhe bleiben“ ist ein ganz, ganz wichtiges Führungsprinzip. Ich kann auf Augenhöhe bleiben, auch wenn wir hierarchisch um viele Ebenen unterschieden sind. Ich kann als CEO eines DAX-Unternehmens dem Werkstudenten auf Augenhöhe begegnen, indem ich ihn als Person respektiere und mit der gleichen Höflichkeit und Zuvorkommenheit behandle wie meinen Vorstandskollegen. Trotzdem kann ich dem Praktikanten entsprechende Aufgaben geben, wie Fotokopien machen. Das eine schließt das andere nicht aus.

Nun noch die letzte Frage: Was sind Ihre Pläne für die Zukunft?

Mein nächstes großes Projekt ist der Embedded Software Kongress, der schon seit neun Jahren läuft und den ich für die Firma Microconsult organisiere. Ich habe einen Buchplan, das ist „Die Essenz des Projektmanagements“. Darin versuche ich, mal nicht die Dinge zu beschreiben, die in jedem Buch stehen, sondern diejenigen, die links und rechts vom Projektmanagement liegen. Also unter anderem das, was wir heute angeschnitten haben. Die möchte ich noch besser ausarbeiten. Ich möchte den Leuten den Blick über den Tellerrand auf die psychologische Seite des Projektmanagements ermöglichen. Eine Vertiefung dessen, was ich schon in meinem ersten Buch gemacht habe. Ich hoffe, ich finde die Zeit.