Continental, Bosch & Co.: Was unternehmen deutsche Automobilzulieferer?

Zumindest Leser, die im Automotive unterwegs sind, haben bestimmt die Tragweite verstanden: Continental, einer der größten deutschen Automobilzulieferer, zieht in Erwägung, sich aufzuspalten.

Umstrukturierungen passieren häufig, warum ist diese so bedeutungsvoll? Weil es eine direkte Folge der Elektrifizierung des Autos ist. Continental würde die profitable Reifen- und Industriesparte vom verlustbehafteten Automotivebereich trennen. Auch bei anderen Lieferanten wie ZF, Bosch und Schaeffler rumort es. Das manifestiert sich auch auf dem Arbeitsmarkt: Continental entlässt 7000 Mitarbeiter, ZF Friedrichshafen will bis zu 14.000 Arbeitsplätze abbauen,VW wird in seinem Zwickauer E-Auto-Werk wohl 1000 befristete Jobs streichen (WiWo).

Warnsignale gibt es schon seit Jahren: Zum Beispiel wenden sich innovative Unternehmen wie Cruise oder Tesla von den klassischen Zuliefern ab, da sie ihre Ziele schneller, günstiger und besserer erreichen, wenn sie die Arbeiten selber übernehmen (mehr dazu im Artikel).

Im folgenden geht es konkret um die deutschen 1st-Tier-Lieferanten: Wie geht es ihnen, was machen sie, wie stehen die Chancen für den Erfolg? Kleiner Hinweis: Wie so oft haben diese Probleme viel mit Kultur und nur begrenzt mit Technologie zu tun, doch Technologie spielt trotzdem eine erschreckend große Rolle.

Was passiert bei Continental?

Continental ist mit einer Marktkapitalisierung von ca. 12 Milliarden Euro einer der weltweit größten Automobilzulieferer. Continental begann 1871 als Hersteller von Gummiwaren. Doch schon bald begann das Unternehmen, die Automobilindustrie als wichtigen Kunden auszubauen. Zum Sortiment kamen mechanische, aber insbesondere auch mehr und mehr elektronische Komponenten.

Jahrzehntelang dominierte Continental die Branche, stark verknüpft mit dem Verbrennungsmotor. Dazu gehörten auch strategische Partnerschaften. Zum Beispiel erwarb Schaeffler 2008 eine bedeutende Beteiligung an Continental und hielt zeitweise über 90% der Aktien. Diese Übernahme erfolgte im Rahmen eines strategischen Schritts von Schaeffler, um seine Position in der Automobilzulieferindustrie zu stärken. Die Beteiligung wurde inzwischen reduziert.

Das Abspalten der Automotive-Sparte hat jedoch eine ganz andere Dimension. Denn hier geht es nicht darum, eine strategische Position zu stärken. Stattdessen soll verhindert werden, dass ein Teil des Konzerns einen anderen Teil subventioniert und dadurch den Konzern als Ganzes schwächt.

Vorbild für andere Zulieferer?

Viele deutsche 1st-Tier-Zulieferer haben ähnliche Herausforderungen. Dazu gehören der Übergang zur Elektromobilität und die steigenden Bedeutung von Software.

Die Aufspaltung könnte als Vorbild für andere deutsche Zulieferer dienen.

Philipp Raasch

Gerade die zunehmende Bedeutung von Elektromobilität und softwaredefinierten Fahrzeugen erfordert tiefgreifende Veränderungen und große Investitionen. Mit einer Abspaltung könnte Continental hier zumindest die Voraussetzungen für diese Veränderungen schaffen, ohne vom Rest des Konzerns ausgebremst zu werden (oder diesen in Mitleidenschaft zu ziehen).

Konkret bedeutet das, dass breit aufgestellte Lieferanten wie bspw. Bosch und Schaeffler Voraussetzungen schaffen werden, um diese teure und riskante Transformation anzugehen. Spezialisierteren Zulieferern wie Hella oder Leoni fällt dies möglicherweise etwas leichter.

Was machen andere deutsche Zulieferer?

Bisher wurden keine größeren Aufspaltungen, wie bei Continental, vorgeschlagen. Die folgenden Maßnahmen werden prinzipiell von fast allen Zulieferern ergriffen. In Klammern die Firmen, bei denen die strategische Bedeutung besonders hoch ist:

• Investition in Elektromobilität (Bosch, ZF, Schaeffler)
• Diversifikation außerhalb von Automotive (Bosch)
• Globale Kooperationen (ZF, Schaeffler)
• Technologiefokus (Hella, Leoni)
• Aufbau von Expertise in Software, bzw. Softwareplattformen (Bosch, ZF)
• Digitale Transformation der Entwicklung (Schaeffler, Leoni)

… und ausländische Zulieferer?

Aus dem Ausland begegnen wir zwei Klassen von Mitbewerbern. Insbesondere im asiatischen Raum begegnen wir etablierten Konkurrenten wie CATL, die ihre Rolle neu definieren müssen. Gleichzeitig gehen neugegründete Unternehmen, oft stark subventioniert, direkt mit bestehenden Zulieferern in den Wettbewerb. Diese haben zwar weniger Erfahrung, aber auch weniger Altlasten.

Zur zweiten Klasse gehören Mitbewerber aus der westlichen Hemisphere, die auf Innovation setzen, wie Mobileye aus Israel oder GM Cruise aus den USA. Diese Unternehmen sind in der Regel Neugründungen, die sich ebenfalls von Anfang an den neuen Marktbedingungen entsprechend positionieren.

Erschreckend: Kein Zulieferer konnte die Anforderungen von GM Cruise erfüllen

Vor zwei Jahren veröffentlichte ich hier den Artikel Wie Cruise die Kosten des zentralen Steuergeräts um 90% reduziert. Cruise entschied sich, ein eigenes Steuergerät (und eigene Chips) zu entwickeln, nachdem weder Bosch, Continental oder ZF die Anforderungen von Cruise erfüllen konnten. Cruise wollte eigentlich das Steuergerät C7 nicht selbst entwickeln. Doch dann stellte sich heraus, dass es dadurch 90% günstiger, 70% leichter und 60% weniger Energieverbrauch haben würde. Die ersten Fahrzeuge mit C7 sollen nächstes Jahr auf den Markt kommen.

Wie ist das möglich? Die Antwort ist unter anderem: Agile Produktentwicklung. Dabei ist die Herausforderung, die Elektronik- und Mechanikentwicklung in dieselben Prozesse mit einzubeziehen, die in der Softwareentwicklung schon lange eingesetzt werden. Dazu gehört ein hohes Maß an Automatisierung und nahtlose Nachverfolgbarkeit zu allen Aspekten der Entwicklung.

Agile Entwicklung für komplexe Systeme ist wesentlich anspruchsvoller als agile Softwareentwicklung. Mechanik und Elektronik müssen durch extreme Automatisierung nahtlos mit einbezogen werden.

Wichtig zu wissen für Zulieferer: Hersteller arbeiten gern mit Lieferanten. GM Cruise hätte viel lieber die Entwicklung des Steuergeräts vergeben. Etwas ähnliches passierte auch bei SpaceX, woraufhin das Raumfahrtunternehmen noch stärker auf In-House-Entwicklung und Produktion setzte.

Agile Produktentwicklung als enorme Chance

Das ist aber auch eine große Chance für Lieferanten: Zulieferer, die agile Produktentwicklung beherrschen, könnten damit bei OEMs punkten, die ja selbst unter enormen Druck stehen. Hier besteht natürlich das Risiko, dass die Kultur des Auftraggebers (OEMs) dies nicht zulässt. Zum Beispiel sind die Lastenhefte deutscher OEMs mit zehntausenden von Anforderungen dermaßen Detailliert, dass dem Zulieferer nur ein begrenzter Spielraum zur Verfügung steht. Mit anderen Worten: Ohne ein Umdenken bei den OEMs haben die Zulieferer wenig Möglichkeiten, das Potential der agilen Produktentwicklung auszuleben.

Doch um international wettbewerbsfähig zu bleiben, ist eine Transformation zur agilen Produktentwicklung unerlässlich.

Fazit

Continental ist erst der Anfang, weitere Zulieferer werden folgen, um Rahmenbedingungen zu schaffen, um den Herausforderungen in der Automobilindustrie zu begegnen. Dazu muss an erster Stelle die Kultur transformiert werden. Doch auf technischer Ebene muss ein Wandel hin zur agilen Produktentwicklung stattfinden. Das kann nur passieren, wenn auch die Automobilhersteller selbst mitspielen. Hoffen wir, dass sie es schaffen.

Bildquelle: Continental Pressekit